Pourquoi les responsables administratifs et financiers des clubs sportifs mettent en place des outils de prévision et de contrôle et comment ils se servent de tels outils ?

Structurés juridiquement en SA ou plus rarement en SEM, les clubs sportifs professionnels (CSP) sont des entreprises commerciales qui visent à maximiser leur chiffre d’affaires et leur part de marché à des fins de bénéfices. Cette éthique du gain qui les anime est souvent brouillée par l’aspect associatif du club avant sa professionnalisation, ou par la confusion faite par les publics entre les sections « amateurs » et la section professionnelle.

Cet article a pour but de comprendre pourquoi les responsables administratifs et financiers de ces clubs mettent en place des outils de prévision et de contrôle.

Hypothèse :

La mise en place et l’utilisation d’outils de contrôle de gestion dans les organisations est un processus dynamique influencé par les compétences organisationnelles et les relations inter-organisationnelles.

Si on prend l’exemple de 3 clubs dans 3 sports différents :

Soccer : Club du Real de Madrid (club de soccer espagnol de première division) – Club 1

Rugby : club de rugby de la Rochelle (club de rugby français de seconde division) – Club 2

Volley : club de volley de Tarbes (club de volley français –amateur)- Club 3

Si l’on s’intéresse au management de ces 3 différents clubs, on va remarquer que :

-          Une première situation émerge où certains clubs se contentent d’être en stricte conformité avec la réglementation en vigueur  en y voyant surtout une prescription à laquelle on doit se conformer sous peine de sanction. Il s’agit du club de volley- Club 3. Cela peut s’expliquer par le statut de bénévole du responsable des finances du club qui ne comprend pas le sens d’une telle régulation sans doute par un manque de culture de gestion budgétaire. On peut parler de contrôle de conformité externe.

-          Une dernière situation semble être celle où des clubs vont bien au-delà des documents exigés par la réglementation et pilotent le club notamment par des outils comme les tableaux de bord (c’est le cas du Club 1) et portent autant d’attention à des indicateurs financiers que physiques (comme le nombre de spectateurs ou de visites sur le site Internet). Dans ces CSP, l’expérience de chef d’entreprise de l’un et le vécu riche et diversifié de l’autre (ancien sportif puis entraîneur et manager sportif et enfin DAF) semblent constituer des facteurs qui ont joué en faveur d’une perception positive. Le caractère plus ancien, plus souple et plus pragmatique de l’institution associé aux qualités intrinsèques du responsable financier ont permis de passer d’un contrôle de conformité à un contrôle rationnel voire à un pilotage. Ainsi, le Club 1- le Real de Madrid- dispose d’un staff administratif et financier professionnel pour qui la gestion du club équivaut à la gestion d’un PME avec les mêmes principes.

-          Une seconde situation semble émerger (une situation hybride). En effet, les responsables peuvent être en situation d’apprentissage parce que «obligés de s'y mettre» en raison de l’environnement économique. C’est la situation du Club 2 qui devient professionnel et qui doit donc s’adapter à un nouveau milieu où la simple conformité à la réglementation est obsolète. On va ainsi mettre en place des mesures pour contrôler les coûts, mesurer la performance des différents acteurs du club. Pour cela, on va faire appel à des managers ayant l’expérience nécessaire et suffisante pour mettre en place un tel cadre.

La mise en place d'un système d'information et d'aide à la décision permettant d'évaluer la performance est traditionnellement induite par la recherche de la compétitivité. Le contrôle de gestion participe pleinement dans cette recherche de performance. La théorie nous enseigne que les organisations s'adaptent aux exigences de leur environnement aussi par souci de respect de la réglementation. Ainsi, la structure de l’organisation va se professionnaliser par souci de conformité avec l’environnement institutionnel. Les clubs vont progressivement s’adapter, au moins partiellement leur organisation et leur structure aux exigences de leur environnement. Dans un second temps, les acteurs vont s'en nourrir pour faire évoluer leur mode de contrôle par un processus dynamique d’apprentissage débouchant sur la recherche d’efficacité.