Le tableau de bord équilibré (Balanced Scoredcard) : un outil de gestion essentiel pour les organisations sportives ? (Suite)

Suite à l'article publié la semaine dernière. Nous continuons sur le sujet du tableau de bord équilibré dans les organisations sportives. Dans un premier temps, nous allons expliquer d'avantage l’outil pour ensuite illustrer un exemple concret de tableau de bord équilibré dans une organisation sportive. 

Comme nous l'avons expliqué dans l'article précédent, le tableau de bord est un outils de choix pour évaluer la performance d'une organisation sportive tant financière que non-financière. Les spécificités des organisations sportives semblent complexifier la mesure de performance de ceux-ci. Il existe plusieurs outils pour mesurer la performance financière cependant, peu s'adapte à la multifonctionnalité de la performance sportive. Un outil d’analyse de la performance d’une organisation sportive doit donc pouvoir s'adapter à la mesure de performance recherché chez l'organisation. Plusieurs organisations sportives ne recherche pas nécessairement à avoir un objectif financier précis. Certaines d'entre elles ont plutôt une finalité communautaire et sociale. Il est donc important de pouvoir évaluer cet aspect. C'est donc pourquoi le tableau de bord équilibré est un outil de choix.  

Qu'est-ce que le tableau de bord équilibré?

Le tableau de bord équilibré est un outil de mesure de performance qui permet à l'entreprise une meilleure prise de décision. Lorsqu'il est bien réalisé cet outil permet de présenter de manière claire et structuré tous les informations nécessaires à la bonne gestion d'une organisation. Le tableau de bord facilite la mise en œuvre de la stratégie d'une organisation tout en réduisant l'incertitude.

Le tableau de bord se composte de quatre axes principaux qui sont tous inter-relier entre eux. 

Axe financier:

Cet axe constitue les objectifs financiers de l'organisation. Le but de cet axe est de déterminer si les objectifs financiers de l'organisation et des actionnaires ont été respectés. Avons-nous réalisé le rendement qui avait-été planifié? 

Axe client:

Sur l'axe client ont tenté de savoir si l'organisation à réussie à satisfaire sa clientèle. Les indicateurs choisis doit-être en mesure de répondre à cette question. 

Axe processus interne: 

Sur l'axe interne, ont tenté d’identifier les processus critique qui permettent de développer les activités pour créer la valeur de  l'entreprise. On cherche à trouver les processus qui permettent à l'entreprise de dégager un avantage concurrentiel et ainsi satisfaire notre clientèle. 

Axe apprentissage et innovation:

Sur l'axe apprentissage et innovation, ont tenté d’identifier les indicateurs qui permettent me mesurer si l'organisation à déployer assez d'efforts afin d'améliorer ses produits, ses processus ou encore  ses résultats. Bref, on cherche à savoir si l'entreprise possède un environnement d'apprentissage et de développement adéquat afin de réaliser ses objectifs. 

Relation de cause à effet de la stratégie. Kaplan et Norton 2004

Tous les axes du tableau de bord équilibré sont tous inter-reliés. À titre d’exemple, le pourcentage d'augmentation des profits (indicateur axe financier), dépend de la ventes de billets de mon organisation sportive (indicateur axe client) et de la fidélité de ma clientèle (indicateur axe client). Afin que la fidélité de mon organisation soit augmenté, les performances de mon équipe se doit d'être bonne (indicateur axe processus interne). Pour que mon organisation sportive performe bien, je dois avoir des athlètes avec de bonnes habilités ainsi que des installations sportives de hautes qualité et un personnelle de direction d’expérience (axe apprentissage et innovation).

Avant de commencer le tableau de bord équilibré, il est important d'identifier la raison d'être et le but premier de l'entreprise c'est-à-dire la mission de l'organisation. Bien définir la stratégie de l'entreprise à l'aide d'une carte stratégique est primordiale avant de pouvoir penser réaliser le tableau de bord de l’organisation sportive. Il est important de bien connaitre les objectifs, les stratégies et les motifs de celle-ci afin de bien identifier les indicateurs de performances. Les indicateurs de performance doivent absolument être reliés à l’objectif premier de l'entreprise pour que le tableau de bord soit efficace. La réalisation du tableau de bord équilibré amène les gestionnaire à faire un choix réfléchie concernant les indicateurs de performances. Quels indicateurs me permettra réellement de constater si j'ai réaliser mon objectifs stratégique?


Si vous avez des questions concernant cet outil n'hésitez pas à nous faire parvenir vos questions. 

Voici un exemple à ce que pourrait ressembler un tableau de bord équilibré d'équipe sportive de la Ligue national de hockey. 

Voici un autre exemple de tableau de bord équilibré concernant un services public à valeur non-financière

Tirer du livre "management du sport Théorie et pratique" des auteurs Éric Barget et Daniel Vailleau 2008

Pourquoi les responsables administratifs et financiers des clubs sportifs mettent en place des outils de prévision et de contrôle et comment ils se servent de tels outils ?

Structurés juridiquement en SA ou plus rarement en SEM, les clubs sportifs professionnels (CSP) sont des entreprises commerciales qui visent à maximiser leur chiffre d’affaires et leur part de marché à des fins de bénéfices. Cette éthique du gain qui les anime est souvent brouillée par l’aspect associatif du club avant sa professionnalisation, ou par la confusion faite par les publics entre les sections « amateurs » et la section professionnelle.

Cet article a pour but de comprendre pourquoi les responsables administratifs et financiers de ces clubs mettent en place des outils de prévision et de contrôle.

Hypothèse :

La mise en place et l’utilisation d’outils de contrôle de gestion dans les organisations est un processus dynamique influencé par les compétences organisationnelles et les relations inter-organisationnelles.

Si on prend l’exemple de 3 clubs dans 3 sports différents :

Soccer : Club du Real de Madrid (club de soccer espagnol de première division) – Club 1

Rugby : club de rugby de la Rochelle (club de rugby français de seconde division) – Club 2

Volley : club de volley de Tarbes (club de volley français –amateur)- Club 3

Si l’on s’intéresse au management de ces 3 différents clubs, on va remarquer que :

-          Une première situation émerge où certains clubs se contentent d’être en stricte conformité avec la réglementation en vigueur  en y voyant surtout une prescription à laquelle on doit se conformer sous peine de sanction. Il s’agit du club de volley- Club 3. Cela peut s’expliquer par le statut de bénévole du responsable des finances du club qui ne comprend pas le sens d’une telle régulation sans doute par un manque de culture de gestion budgétaire. On peut parler de contrôle de conformité externe.

-          Une dernière situation semble être celle où des clubs vont bien au-delà des documents exigés par la réglementation et pilotent le club notamment par des outils comme les tableaux de bord (c’est le cas du Club 1) et portent autant d’attention à des indicateurs financiers que physiques (comme le nombre de spectateurs ou de visites sur le site Internet). Dans ces CSP, l’expérience de chef d’entreprise de l’un et le vécu riche et diversifié de l’autre (ancien sportif puis entraîneur et manager sportif et enfin DAF) semblent constituer des facteurs qui ont joué en faveur d’une perception positive. Le caractère plus ancien, plus souple et plus pragmatique de l’institution associé aux qualités intrinsèques du responsable financier ont permis de passer d’un contrôle de conformité à un contrôle rationnel voire à un pilotage. Ainsi, le Club 1- le Real de Madrid- dispose d’un staff administratif et financier professionnel pour qui la gestion du club équivaut à la gestion d’un PME avec les mêmes principes.

-          Une seconde situation semble émerger (une situation hybride). En effet, les responsables peuvent être en situation d’apprentissage parce que «obligés de s'y mettre» en raison de l’environnement économique. C’est la situation du Club 2 qui devient professionnel et qui doit donc s’adapter à un nouveau milieu où la simple conformité à la réglementation est obsolète. On va ainsi mettre en place des mesures pour contrôler les coûts, mesurer la performance des différents acteurs du club. Pour cela, on va faire appel à des managers ayant l’expérience nécessaire et suffisante pour mettre en place un tel cadre.

La mise en place d'un système d'information et d'aide à la décision permettant d'évaluer la performance est traditionnellement induite par la recherche de la compétitivité. Le contrôle de gestion participe pleinement dans cette recherche de performance. La théorie nous enseigne que les organisations s'adaptent aux exigences de leur environnement aussi par souci de respect de la réglementation. Ainsi, la structure de l’organisation va se professionnaliser par souci de conformité avec l’environnement institutionnel. Les clubs vont progressivement s’adapter, au moins partiellement leur organisation et leur structure aux exigences de leur environnement. Dans un second temps, les acteurs vont s'en nourrir pour faire évoluer leur mode de contrôle par un processus dynamique d’apprentissage débouchant sur la recherche d’efficacité.

L’argent pervertit-il le milieu sportif ?

Depuis quelques années, on assiste à de très violentes critiques concernant le milieu sportif. On entend dire « l’argent a sali le sport » ou encore « le sport a disparu, aujourd’hui c’est l’argent qui prime ». Je ne dirai pas que je suis contre ces propos mais je pense qu’il y a des nuances à apporter.

Tout d’abord, il faut savoir que l’argent a toujours fait parti du milieu. J’ai trouvé un superbe article qui a été publié sur le post et qui relate comment l’argent est intervenu dans le sport et cela à travers le temps.

Ainsi :
    - Dans "l'Iliade" déjà, les héros d'Homère s'affrontent pour des vases de bronze, des chevaux, des captives...
    - Aux Jeux Olympiques de l'Antiquité grecque, la rémunération des athlètes est conséquente : si le vainqueur paraît avec une couronne d'olivier sous les vivats du public, sa cité d'origine lui réserve à son retour des avantages substantiels (argent, nourriture parfois à vie, ou engagements accordés dans des compétitions à gros gains.
    - Dans la Rome impériale, déjà, la rémunération d'un cocher de char gagnant peut atteindre des rémunérations énormes financées par les 150 000 places payantes et les paris.
    - Au Moyen Age, les tournois et les joutes, sont des sports très populaires où l'appât du gain, bien souvent, prime sur la recherche de la gloire. Pire, l'enjeu peut même être la capture de l'adversaire pour obtenir une rançon ou, au moins, des chevaux ou des armes.

Tout cela montre que le lien sport & argent n’est pas nouveau.

Ceci étant dit, il est vrai que de nos jours les sommes investis commencent à atteindre des sommets à tels point que l’on ne peut regarder un match de football ou de hockey sans s’intéresser aux salaires des joueurs, aux moyens financiers des clubs…

Pour avoir un ordre d’idée, voici quelques chiffres tirés du journal l’expansion qui date de 2007 :

les champions de l'inflation

40 000 Euro(s)

-La récompense d'un athlète français médaille d'or aux JO d'été.

-Ce que gagne chaque jour Zinedine Zidane.

-Le prix d'un spot de pub pendant la finale de Roland-Garros sur France 2.

500 000 Euro(s)

-La prime attribuée au cheval gagnant du Prix d'Amérique.

-Le prix de deux spots sur TF 1 lors de la finale du Mondial de foot si la France est qualifiée.

-Le salaire annuel de Frédéric Michalak, le rugbyman le mieux payé de France.

600 000 Euro(s)

-Le coût de revient d'un but marqué par Djibril Cissé la saison dernière.

-Trois ans de location d'une grande loge au Stade de France.

-La moitié du déficit annuel du club de foot de Bordeaux.

800 000 Euro(s)

-Un an de revenus du boxeur français Brahim Asloum.

-Le chiffre d'affaires quotidien du Real Madrid.

-Le salaire annuel moyen d'un gardien de but en Angleterre.

8 millions

-Le budget annuel de l'équipe de cyclisme de Bouygues Télécom.

-Ce que verse BNP Paribas pour parrainer Roland-Garros.

-Le tarif annuel payé par Emirates Airlines pour donner son nom au stade d'Arsenal.

240 millions

-Ce que dépense Renault chaque année en formule 1.

-Dix ans de budget de la Fédération française de judo.

-Trois années de salaire du golfeur Tiger Woods, le sportif le mieux payé du monde.

On peut légitimement se poser la question suivante :

Peut-il exister un autre modèle de développement du sport de haut niveau ?

L’athlétisme, le rugby, le hand peuvent-ils éviter le scénario foot ? Plus en profondeur, la question essentielle est :

PEUT-ON MAÎTRISER LES FLUX FINANCIERS LORSQUE LA PASSION DOMINE LA RAISON ?

Personnellement, je ne pense pas que l’argent est l’ennemi du sport, je pense que l’ennemi c’est l’excès et la démesure. Une solution, qui est en ce moment discutée, serait la mise en place d’outils de régulation et cela au niveau des plus hautes instances de sports tels que la FIFA, LA NHL, LA NBA…

Et vous quel est votre avis ?

La gestion des ligues

Suite au cours de vendredi dernier où nous avons beaucoup discuté des missions des différents organismes à but non lucratif, j’ai voulu m’attarder aux missions des organisations sportives et le moyen par lequel les gestionnaires s’attardent à remplir leur mission. Au fil de mes lectures et de mes recherches, je me suis rendu compte que je ne connaissais pas aussi bien que je le  croyais la manière donc les différentes ligues étaient gérés et mon opinion à changé quant à la bonne façon de procédé. Dans une publication précédente mon collègue Frédéric avait soulevé différents problèmes dans les ligues de soccer européenne. Quant à moi je ne croyais pas que l’on devrait modifier leur façon de procéder car certains aspects des ligues européennes ouvertes permettent aux équipes de dépister les joueurs en très jeunes âges, de les développer et finalement de les faires jouer dans leur club ou de les revendre à prix fort. Ma réflexion se terminait à : les équipes ont la possibilité de développer leur joueurs dès l’enfance et c’est grâce à leur centre de développement que les équipes peuvent être efficace et perdurer. Après m’être d’avantage renseigné sur les visions opposées et la réglementation qu’il peut exister dans la gestion des ligues, je trouve intéressant de vous faire partager ce que j’ai appris.

Gary Bettman (commissaire de la ligue nationale de hockey)

En Amérique du nord, toutes les ligues opèrent sous un système « fermé ». C’est-à-dire que les équipes sont franchisés et qu’aucun membres extérieurs ne peut venir se greffer à la ligue existante sans l’accord de tous les propriétaires et tant que la nouvelle équipe prouve qu’elle pourra être bénéfique pour l’ensemble de la ligue et ne nuira pas à aucun marché déjà existant. Bien que plusieurs marchés puissent sembler intéressants, une structure fermée a pour but de garder le nombre d’équipe limité pour ainsi créer une certaine rareté qui a pour but de faire augmenter les profits de la ligue entier avant celles des franchisés. La ligue se garde généralement le droit de négocier elle-même les droits de télévisions pour toutes les équipes. Les clauses de ce droit peut varier  un peu que ce soit la nhl, nba, mlb ou nfl. Mais l’idée générale des ligues sportives en Amérique du nord est de maximiser les profits de chacune des équipes et des ligues pour ensuite redistribuer ces revenus à l’ensemble des équipes et d’avantages aux équipes en déficit. Cette façon de procéder explique entre autre une des raisons de l’acharnement de la ligue nationale de hockey de conserver l’équipe des coyotes de phœnix en Arizona. Sans connaître le montant exact de ce contrat télé, je suppose qu’avec la population environnante celui-ci doit rapporter beaucoup plus que le marché de québec par exemple….

Une des principales motivations pour les ligues américaines d’évoluer dans un système fermé et l’importance de la compétitivité et de la parité entre les équipes. C’est pourquoi divers règle ont été mise en place au fil des années comme l’apparition du statut de joueur autonome, le plafond salariale et le repêchage amateur. Avec le plafond salarial, la ligue fixe ainsi le % de revenu pouvant être versé aux joueurs et s’assure ainsi une rentrée de fond dans leur coffre. Celui-ci empêche également une équipe d’avoir le monopole de toutes les super vedettes. Encore là, il existe certaines différences sur la façon dont est utilisé ce plafond entre les différentes ligues, mais le principe reste le même. Par exemple, dans la MLB le plafond salariale peut être dépassé, cependant l’équipe doit payer une amende qui est redistribué aux équipes plus pauvres.

De l’autre côté de l’océan, la déréglementation et le libre marché est le courant de pensée sur lequel sont basée les différentes ligues de soccer. Ce marché est dit « ouvert », ce qui veut dire que n’importe qu’elle équipe peut évoluer dans la ligue tant qu’elle gravit tous les échelons sportifs. C’est-à-dire de gagner chaque division plus faible pour enfin se hisser au plus haut niveau. Ce système à certains avantages, comme par exemple il permet de donner de l’importance aux matchs de fins de saisons même pour les équipes au bas de l’échelle car elles ne veulent pas être relégués en division inférieurs et permet de garder seulement les équipes les plus compétitives au sein de la ligue.  Cependant, le football européen est très déréglementé sur le plan financier. Il n’y a ni plafond salariale, une très faible redistribution des revenus, les contrats de télévision sont privés pour chaque équipe et le recrutement n’est pas chapeauté. Il en ressort que les équipes ayant un large auditoire ont l’avantage sur les équipes ne pouvant bénéficier des contrats de télévisions. De plus les propriétaires étant excessivement riche réussisse à créer des clubs qui seront pratiquement indélogeable pendant des décennies.

Bref, je me suis rendu compte que la réglementation de la ligue nationale de hockey par exemple n’avait pas pour but d’empêcher les équipes de s’améliorer en acquérant de meilleurs joueurs, mais bien d’améliorer le spectacle pour les amateurs et donner la chance à tous d’avoir une équipe gagnante. Je n’ai abordé le sujet que très largement  et effleuré certains concepts comme le plafond salariale et la redistribution des revenus. Si vous avez des interrogations ou d’autres questions il me fera plaisir d’y répondre.

Le tableau de bord équilibré (Balanced Scoredcard) : un outil de gestion essentiel pour les organisations sportives ?

Dans le contexte actuel du milieu des affaires, savoir évaluer la performance d’une organisation est un élément essentiel pour tout type d’organisation. L’utilisation des outils de gestion est devenue un élément stratégique important pour les organisations. Pour les praticiens, la question de la performance et de sa mesure est un questionnement qui revient souvent. Pour le cas des organisations sportives, évaluer la performance de l’organisation peut sembler une tâche complexe compte tenu de la particularité de ce type d’organisation. Certaines organisations sportives sont parfois privées, parfois ouvertes, parfois publiques et parfois même communautaires. Il est donc parfois difficile de bien évaluer et cerner la performance de l’organisation.  

Comme nous l’avons mentionné dans l’article « L’aspect social des équipes sportives et leur performance », la performance sociale des organisations sportives est devenue un enjeu primordial pour celle-ci par l’exposition médiatique constante qui est exercée sur celle-ci. Les organisations se doivent donc de trouver une manière efficace de mesurer ses aspects non financiers qui sont pratiquement essentiels à leur performance autant financière que sociale. À l’instar de cette situation, plusieurs questionnements peuvent être soulevés. Peut-on mesurer la performance des actions d’une organisation ? Vers quel outil les praticiens devraient se tourner pour évaluer la performance de leur organisation ? Quel outil permet de mesurer la performance globale de l’organisation ?

Exemple de tableau de bord équilibré

Selon nous, le meilleur outil qui s’offre aux organisations sportives afin de mesurer leur performance globale et multidimensionnelle est le tableau de bord équilibré. Nous croyons qu’il s’agit de l’outil qui est le plus à même de répondre aux besoins parfois particuliers des organisations sportives. Avec cet outil, l’organisation est en mesure de mesurer la performance tant financière que non financière. Il est ainsi possible pour l’organisation de créer des indicateurs qualitatifs reflétant la diversité des attentes liées à un mode de financement mixte comme nous le retrouvons avec les équipes de football européennes où le financement est assuré par des fonds publics et privés. Il en est aussi de même pour certaines équipes d’Amérique du Nord où l’actionnariat est divisé entre plusieurs actionnaires autant publics que privé. Outre le fait que le tableau de bord équilibré permet de bien mesurer la performance des organisations sportives, cet outil permet à l’organisation de pouvoir s’améliorer. Lorsque le tableau de bord est bien construit et que les indicateurs de performances sont bien choisis, le tableau de bord équilibré devient un réel outil d’aide à la décision et à la stratégie de l’entreprise.

Dans les prochains articles nous, illustrerons un exemple de tableau de bord d'organisation sportive et nous expliquerons d'avantage le fonctionnement de cet outils.